從“要我干”轉變?yōu)椤拔乙伞?/div>
北營(yíng)公運公司優(yōu)化薪酬分配激發(fā)職工活力
“公司收入分配改革之前是任務(wù)固定、收入固定，現在只要多干就能多得，干苦臟累險的任務(wù)收入還能再提高，所以我主動(dòng)要求到最艱苦的崗位，干完自己工作還可以申請一些臨時(shí)任務(wù)，一個(gè)月多掙幾百元錢(qián)，再累心里也舒服。”北營(yíng)公運公司六作業(yè)區自卸車(chē)駕駛員甄英感慨地說(shuō)。這是該公司實(shí)施模擬市場(chǎng)化運行，創(chuàng )新推行收入分配改革所帶來(lái)的喜人變化。
據了解，1~10月份該公司完成貨運周轉量1.08億噸公里，實(shí)現利潤945萬(wàn)元，降成本470萬(wàn)元。在崗職工人均月收入與去年同期相比增幅較大，有效激發(fā)職工的活力，增強了企業(yè)發(fā)展內生動(dòng)力。
今年以來(lái)，該公司牢固樹(shù)立“以效益為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，重新建立考核機制，推行模擬市場(chǎng)利潤考核，把職工的收入與自己的勞動(dòng)成果、所在班組的考核結果掛鉤，形成長(cháng)期的利益共同體，讓職工充分參與到企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，最終形成企業(yè)、職工的“雙贏(yíng)”格局。特別是鞍鋼重組本鋼以后，該公司借助改革發(fā)展新形勢，進(jìn)一步轉變創(chuàng )新思維模式，實(shí)施精準激勵，在收入分配上大膽改革，堅決體現“多勞多得，不勞不得”的分配原則，激發(fā)全體干部職工奮進(jìn)向上的激情，使職工的精神面貌煥然一新，從“要我干”向“我要干”轉變，增強了職工的責任意識和效率意識。
在具體工作中，該公司對作業(yè)區車(chē)輛運行方式、任務(wù)分配與考核、作業(yè)區間分工與協(xié)調進(jìn)行了科學(xué)合理系列的調整，加大生產(chǎn)調度指揮力度，把提升企業(yè)贏(yíng)利能力作為分配改革的基礎；將各作業(yè)區工資總額與運量、成本掛鉤，根據崗位、車(chē)輛及任務(wù)的實(shí)際情況，以效益為中心，重新測算并調整獎金績(jì)效系數，增強職工利潤意識，讓每一名職工逐漸樹(shù)立起“責任田”意識?，F在，職工可以根據每天工作量的多少計算出自己的收入，這不但調動(dòng)了職工的工作主動(dòng)性，還給那些抱有“吃大鍋飯”思想的職工敲響了警鐘，大家的積極性被調動(dòng)起來(lái)了，形成了“你追我趕，奮進(jìn)向上”的新風(fēng)氣。
提起薪酬分配改革所帶來(lái)的明顯變化，來(lái)自該公司基層月收入高的典型職工代表感觸頗深。一作業(yè)區掛車(chē)駕駛員倪新說(shuō)：“相比較去年在人少活多的情況下，為完成生產(chǎn)運輸任務(wù)就得拼。別人運一車(chē)我運兩車(chē)，別人4點(diǎn)下班我5點(diǎn)下班，如果有臨時(shí)任務(wù)我還要加個(gè)副班，雖然辛苦些，但干得多掙得多，感覺(jué)特別有奔頭，尤其現在鞍鋼重組本鋼了，讓我對未來(lái)更加充滿(mǎn)信心。”該公司五作業(yè)區自卸車(chē)駕駛員張寶群說(shuō)：“只要公司有令，什么時(shí)間我都能來(lái)，什么任務(wù)我都能干，我不但要干好自己的活，還要盡可能帶動(dòng)別人干，每天都特別有干勁，看著(zhù)日漸鼓起的錢(qián)包，心里越來(lái)越踏實(shí)。”
腰包鼓起來(lái)的職工越來(lái)越信任企業(yè)，也越來(lái)越愿意為企業(yè)發(fā)展擔當作為。在10月19日至10月21日的北營(yíng)廠(chǎng)區聯(lián)檢中，該公司中層干部、生產(chǎn)調度，一作業(yè)區、四作業(yè)區、五作業(yè)區、六作業(yè)區職工用實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)圓滿(mǎn)完成了焦炭、燒結礦、礦粉運輸任務(wù)，確保了聯(lián)檢期間生產(chǎn)保崗保供工作“零影響”。該公司五作業(yè)區面對新車(chē)磨合期及對其性能掌握不充足的壓力，駕駛員做到了安全行車(chē)，新、老司機齊上陣，凝心聚力全面完成了各項艱巨的保崗運輸任務(wù)。
在聯(lián)檢期間，該公司大部分中層干部扎根一線(xiàn)，連續多天堅守崗位，各級調度深入一線(xiàn)，靠前指揮，及時(shí)準確發(fā)布生產(chǎn)任務(wù)，協(xié)調各方共同完成了各項任務(wù)，確保了各項政令的順利下達與實(shí)施。干部職工的工作積極性和工作熱情得到了充分激發(fā)與釋放，營(yíng)造出干事創(chuàng )業(yè)的濃厚氛圍。
據了解，1~10月份該公司完成貨運周轉量1.08億噸公里，實(shí)現利潤945萬(wàn)元，降成本470萬(wàn)元。在崗職工人均月收入與去年同期相比增幅較大，有效激發(fā)職工的活力，增強了企業(yè)發(fā)展內生動(dòng)力。
今年以來(lái)，該公司牢固樹(shù)立“以效益為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，重新建立考核機制，推行模擬市場(chǎng)利潤考核，把職工的收入與自己的勞動(dòng)成果、所在班組的考核結果掛鉤，形成長(cháng)期的利益共同體，讓職工充分參與到企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，最終形成企業(yè)、職工的“雙贏(yíng)”格局。特別是鞍鋼重組本鋼以后，該公司借助改革發(fā)展新形勢，進(jìn)一步轉變創(chuàng )新思維模式，實(shí)施精準激勵，在收入分配上大膽改革，堅決體現“多勞多得，不勞不得”的分配原則，激發(fā)全體干部職工奮進(jìn)向上的激情，使職工的精神面貌煥然一新，從“要我干”向“我要干”轉變，增強了職工的責任意識和效率意識。
在具體工作中，該公司對作業(yè)區車(chē)輛運行方式、任務(wù)分配與考核、作業(yè)區間分工與協(xié)調進(jìn)行了科學(xué)合理系列的調整，加大生產(chǎn)調度指揮力度，把提升企業(yè)贏(yíng)利能力作為分配改革的基礎；將各作業(yè)區工資總額與運量、成本掛鉤，根據崗位、車(chē)輛及任務(wù)的實(shí)際情況，以效益為中心，重新測算并調整獎金績(jì)效系數，增強職工利潤意識，讓每一名職工逐漸樹(shù)立起“責任田”意識?，F在，職工可以根據每天工作量的多少計算出自己的收入，這不但調動(dòng)了職工的工作主動(dòng)性，還給那些抱有“吃大鍋飯”思想的職工敲響了警鐘，大家的積極性被調動(dòng)起來(lái)了，形成了“你追我趕，奮進(jìn)向上”的新風(fēng)氣。
提起薪酬分配改革所帶來(lái)的明顯變化，來(lái)自該公司基層月收入高的典型職工代表感觸頗深。一作業(yè)區掛車(chē)駕駛員倪新說(shuō)：“相比較去年在人少活多的情況下，為完成生產(chǎn)運輸任務(wù)就得拼。別人運一車(chē)我運兩車(chē)，別人4點(diǎn)下班我5點(diǎn)下班，如果有臨時(shí)任務(wù)我還要加個(gè)副班，雖然辛苦些，但干得多掙得多，感覺(jué)特別有奔頭，尤其現在鞍鋼重組本鋼了，讓我對未來(lái)更加充滿(mǎn)信心。”該公司五作業(yè)區自卸車(chē)駕駛員張寶群說(shuō)：“只要公司有令，什么時(shí)間我都能來(lái)，什么任務(wù)我都能干，我不但要干好自己的活，還要盡可能帶動(dòng)別人干，每天都特別有干勁，看著(zhù)日漸鼓起的錢(qián)包，心里越來(lái)越踏實(shí)。”
腰包鼓起來(lái)的職工越來(lái)越信任企業(yè)，也越來(lái)越愿意為企業(yè)發(fā)展擔當作為。在10月19日至10月21日的北營(yíng)廠(chǎng)區聯(lián)檢中，該公司中層干部、生產(chǎn)調度，一作業(yè)區、四作業(yè)區、五作業(yè)區、六作業(yè)區職工用實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)圓滿(mǎn)完成了焦炭、燒結礦、礦粉運輸任務(wù)，確保了聯(lián)檢期間生產(chǎn)保崗保供工作“零影響”。該公司五作業(yè)區面對新車(chē)磨合期及對其性能掌握不充足的壓力，駕駛員做到了安全行車(chē)，新、老司機齊上陣，凝心聚力全面完成了各項艱巨的保崗運輸任務(wù)。
在聯(lián)檢期間，該公司大部分中層干部扎根一線(xiàn)，連續多天堅守崗位，各級調度深入一線(xiàn)，靠前指揮，及時(shí)準確發(fā)布生產(chǎn)任務(wù)，協(xié)調各方共同完成了各項任務(wù)，確保了各項政令的順利下達與實(shí)施。干部職工的工作積極性和工作熱情得到了充分激發(fā)與釋放，營(yíng)造出干事創(chuàng )業(yè)的濃厚氛圍。
2021-11-04
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